เนื้อหา
คะแนน 360 องศาเป็นเครื่องมือการจัดการและประสิทธิภาพที่ให้โอกาสพนักงานในการรับผลตอบแทนจากหลายมุมมอง มันมีชื่อเพราะการประเมินผลมาจากผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานผู้บังคับบัญชาลูกค้าซัพพลายเออร์และแม้กระทั่งผู้ประเมิน การประเมินผลจะมีผลก็ต่อเมื่อพนักงานตัดสินใจที่จะเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ซึ่งทำให้เป็นไปได้ที่จะเน้นจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละแนวทางในการพัฒนาอาชีพของพวกเขา
ประวัติศาสตร์โบราณ
การใช้วิธีการประเมินครั้งแรกจากหลายมุมมองคือในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองโดยกองทัพเยอรมัน แม้ว่ามันจะไม่มีชื่อนี้ แต่แนวคิดก็เหมือนกันทุกประการ: ทหารถูกประเมินโดยเพื่อนร่วมงานหัวหน้างานและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้ข้อมูลและคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพ ทหารสหรัฐฯใช้แนวคิดการประเมินผลงานที่คล้ายกันในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง แต่ไม่ได้มีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จัดตั้งโดยชาวเยอรมัน อย่างไรก็ตามการประเมินโดยตรงโดยการทำบุญนั้นสอดคล้องกับระบบค่าตอบแทนและการเลื่อนตำแหน่ง
ประวัติเอกสาร
ผ่านการวิจัยการใช้เอกสารการประเมินผล 360 องศาครั้งแรกนั้นจัดทำขึ้นในปี 1950 โดย บริษัท วิจัย Esso และวิศวกรรม ด้วยประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นและความสำเร็จทางการเงินที่ได้รับจากการสำรวจโดยไม่ระบุชื่อ บริษัท EssoResearch and Engineering Company ได้ซื้อตอนนี้เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเอ็กซอนโมบิล
การเติบโตของความนิยม
แนวคิดคะแนน 360 องศาได้รับความนิยมเนื่องจากการประดิษฐ์ของเครื่องพิมพ์ดีด ก่อนที่จะมีอุปกรณ์และคอมพิวเตอร์นี้การประเมินผลทำด้วยมือและไม่เปิดเผยชื่อซึ่งเป็นไปไม่ได้เลยที่ส่งผลกระทบต่อคุณภาพของวิธีการนี้ นอกจากนี้หลาย ๆ องค์กรต่างยอมรับแนวคิดการประเมินแบบ 360 องศาหลังจาก บริษัท ข้ามชาติหลายแห่งประสบความสำเร็จในการใช้วิธีการนี้ เรื่องราวความสำเร็จที่โดดเด่นที่สุดคือ บริษัท เจเนอรัลอิเล็กทริกด้วยคะแนน 360 องศาของผู้จัดการทั่วไปแจ็คเวลช์ มันเพิ่มการกระทำของผู้ถือหุ้นในแต่ละปีที่ GE โดยใช้เครื่องมือการพัฒนานี้เช่นเดียวกับโครงการคุณภาพ Six Sigma และการประเมินมูลค่าบุญเพื่อตัดสินใจเลิกจ้างร้อยละ 10 ของพนักงานในแต่ละปี
ที่ใช้ในปัจจุบัน
ความนิยมของการจัดอันดับ 360 องศาได้แพร่ขยายในสหัสวรรษใหม่ ตามที่นิตยสารฟอร์จูนคาดว่า 90% ของ บริษัท Fortune 500 ทั้งหมดใช้การประเมินมูลค่าหลาย ๆ แบบ
ความเข้าใจผิด
การประเมินแบบ 360 องศามักเรียกว่าการประเมินแบบหลายผู้ประเมินหรือหลายมุมมอง เครื่องมือนี้ไม่ได้เป็นเพียงระบบการจัดการประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น ควรใช้เป็นเครื่องมือการจัดการเพิ่มเติมในระบบโดยรวม